Într-o ședință, toată echipa aprobă rapid o propunere. Nimeni nu ridică o obiecție deși, în tăcere, unii au rezerve. Fenomenul pare banal, dar psihologia socială arată că în spatele lui se ascunde o forță consistentă: influența grupului asupra deciziilor. Ceea ce numim „consens” poate fi, uneori, expresia conformității, nu a acordului real. Dorința de apartenență rămâne unul dintre cei mai puternici factori care modelează comportamentele colective.
Primele cercetări asupra conformității sociale, conduse de Solomon Asch (1951), au arătat că indivizii își pot modifica răspunsurile doar pentru a se alinia opiniei majorității, chiar și atunci când aceasta este evident eronată. Analiza meta-analitică realizată de Bond și Smith (1996), care a inclus peste 130 de studii din 17 culturi, a confirmat că nivelul conformității depinde de contextul cultural: mai ridicat în societățile colectiviste și mai scăzut în cele individualiste. În organizații, acest mecanism se traduce prin alinierea tacită la normele grupului, evitarea neînțelegerilor și tendința de a adopta limbajul dominant. Deși comportamentul facilitează coeziunea, el poate limita inovația și gândirea critică. Cercetările lui Charlan Nemeth (2018) au arătat că dezacordul exprimat constructiv, numit și dissent minoritar, poate îmbunătăți semnificativ creativitatea și calitatea deciziilor de echipă. Cu alte cuvinte, vocea care pune întrebări inconfortabile este adesea cea care menține claritatea și echilibrul gândirii colective.
În anii ’70, Irving Janis (1972) a introdus conceptul de groupthink, descriind tendința grupurilor foarte coezive de a evita confruntarea, pentru a păstra unitatea. Acest fenomen duce frecvent la subevaluarea riscurilor și la decizii dezechilibrate. Analiza lui Esser (1998) a confirmat că groupthink-ul apare mai frecvent în echipele în care stilul de conducere este autoritar și presiunea de timp este ridicată, unde exprimarea critică este adesea inhibată. O metodă eficientă de contracarare este desemnarea unui ,,avocat al diavolului”, o persoană cu rolul explicit de a contesta ideile dominante. Această practică normalizează conflictul cognitiv sănătos și menține vigilența decizională a echipei.
În prezent, mediile digitale modifică semnificativ modul în care influența socială și procesele decizionale operează. Studiul realizat de Davidavičienė și Al Majzoub (2022) arată că, în echipele virtuale, factori precum inteligența culturală, stilul de leadership și gestionarea conflictelor influențează în mod direct calitatea deciziilor colective. Astfel, mediile virtuale pot favoriza colaborarea și includerea diversității culturale atunci când liderii gestionează conștient dinamica echipei și comunicarea digitală.
Modelul think-share-decide, propus de Hinsz și colaboratorii (1997), oferă o abordare eficientă: gândire individuală, împărtășire, apoi decizie comună. Acest ritm reduce presiunea conformității și crește calitatea alegerilor colective. În același registru, cercetările recente explorează rolul algoritmilor de recomandare în influențarea deciziilor de grup (Lorenz et al., 2011). Platformele pot acționa ca „lideri de opinie” algoritmici, orientând atenția și preferințele participanților.
Influența grupului este inevitabilă și firească. Ea poate conduce la erori colective, dar și la forme superioare de învățare și reflecție comună. Când liderii creează spațiu pentru gândire critică, diversitate de perspective și libertatea de a spune „nu”, deciziile devin mai echilibrate, etice și asumate. Într-o lume tot mai inter-conectată, abilitatea de a menține gândirea critică și autonomia decizională devine o condiție esențială pentru un echilibru cognitiv și pentru o sănătate relațională optimă.
Referințe
Asch, S. E. (1951). Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments. In H. Guetzkow (Ed.), Groups, leadership and men; research in human relations (pp. 177–190). Carnegie Press.
Bond, R., & Smith, P. B. (1996). Culture and conformity: A meta-analysis of studies using Asch’s (1952b, 1956) line judgment task. Psychological Bulletin, 119(1), 111–137. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.1.111
Davidavičienė, V. G., & Al Majzoub, K. (2022). The effect of cultural intelligence, conflict, and transformational leadership on decision-making processes in virtual teams. Social Sciences, 11(2), 64. https://doi.org/10.3390/socsci11020064
Esser, J. K. (1998). Alive and well after 25 years: A review of groupthink research. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73(2–3), 116–141. https://doi.org/10.1006/obhd.1998.2758
Hinsz, V. B., Tindale, R. S., & Vollrath, D. A. (1997). The emerging conceptualization of groups as information processors. Psychological bulletin, 121(1), 43–64. https://doi.org/10.1037/0033-2909.121.1.43
Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin.
Lorenz, J., Rauhut, H., Schweitzer, F., & Helbing, D. (2011). How social influence can undermine the wisdom of crowd effect. PNAS Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 108(22), 9020–9025. https://doi.org/10.1073/pnas.1008636108
Nemeth, C. (2018). In defense of troublemakers: The power of dissent in life and business. Basic Books.
