În contextul organizațional, este deosebit de important să fie luate în considerare percepțiile angajaților legate de procesele prin care sunt distribuite resurse, cum ar fi selecția de personal, salariile, recompensele, promovările și așa mai departe (Guest, 2011). O astfel de percepție este corectitudinea percepută (engl. perceived fairness), judecată pe care angajații o formează atunci când, în fața unor decizii legate de salarii, promovări, bonusuri sau alte resurse, își răspund la întrebări ca „Este acest rezultat corect, echitabil?” (Colquitt, 2001). În acest articol, vom prezenta aspecte introductive despre componentele echității organizaționale (engl. organizational justice), concept care se referă la gradul în care organizațiile respectă reguli de corectitudine, echitate, egalitate în luarea deciziilor și în interacțiunile dintre management și angajați (Colquitt et al., 2001).
Fațetele echității organizaționale
Încă din primele articole care au avut în centru conceptul de echitate organizațională (Greenberg, 1987), a fost făcută diferența între proces și rezultatul procesului de luare a deciziilor în organizații. Atunci când se gândesc la cât de corect sunt tratați, angajații nu iau în considerare doar rezultatele deciziilor de alocare a resurselor, cum ar fi salariile, beneficiile sau promovările, ci și procesul propriu-zis prin care se ajunge la acele rezultate. Spre exemplu, în situația unei promovări, angajații iau în considerare dacă persoana promovată a primit acea funcție pentru că o merită (rezultat), dar contează și cum s-a ajuns la decizie, dacă toți candidații au avut oportunitatea să fie auziți, să se supună unor standarde egale și dacă procesul a fost, per ansamblu, transparent. Aceste două componente, procesul și rezultatul, au ajuns să definească primele două fațete ale echității organizaționale (Greenberg, 1993a), și anume echitatea distributivă (i.e., cât de corect este rezultatul distribuției de resurse), respectiv echitatea procedurală (i.e., cât de corecte sunt procesele sau, așa cum sugerează numele, procedurile prin care sunt împărțite resursele).
Ulterior, în conceptualizarea echității organizaționale au fost adăugate încă două fațete, care țin de interacțiunea dintre angajat și persoanele care iau și comunică decizii în organizații (Greenberg, 1993b). Prima fațetă, echitatea interpersonală, se referă la latura socială a implementării procedurilor, la caracteristici ale interacțiunii cum ar fi respectul, sensibilitatea și politețea de care decidenții dau dovadă. Conform autorului, aceste caracteristici interpersonale pot face angajatul să accepte mai ușor rezultatele care îi sunt comunicate. A doua fațetă, echitatea informațională (engl. informational justice), se referă la cât de corecte și transparente sunt explicațiile oferite angajaților în interacțiunile legate de implementarea procedurilor.
Conform rezultatelor unei meta-analize (Colquitt et al., 2001), deși cele patru fațete ale echității organizaționale sunt corelate între ele, relațiile nu sunt atât de puternice încât să sugereze că fațetele se suprapun și, de asemenea, fiecare dintre cele patru surse de echitate organizațională are un increment în percepția globală a angajaților legată de corectitudinea deciziilor. Această definire a echității organizaționale, ca fiind alcătuită din patru factori relaționați între ei, este susținută de asemenea de analize factoriale (Colquitt, 2001).
Evaluarea echității organizaționale pe baza modelului cu patru factori
Colquitt (2001) a construit și validat un chestionar pentru a măsura cele patru fațete ale echității organizaționale. Acest instrument măsoară corectitudinea percepută de angajați în mod indirect, întrucât chestionarul nu conține întrebări legate de cât de corectă sau echitabilă a fost decizia din punctul de vedere al angajatului, ci despre prezența sau lipsa unor caracteristici ale procesului, rezultatului și interacțiunilor, caracteristici care ar face decizia să fie justă. În continuare, vom sumariza rezultatele studiului original de validare a acestui chestionar.
- Echitatea distributivă este măsurată cu patru itemi. Respondentul trebuie să se gândească la un rezultat specific al unei decizii luate în organizația în care lucrează și să aprecieze în ce măsură acel rezultat a reflectat cantitatea și calitatea muncii pe care a depus-o și dacă, per ansamblu, rezultatul este justificat, date fiind performanța și efortul pe care le-a depus. De exemplu, această scală poate fi folosită pentru a investiga ce părere are un angajat despre raportul de evaluare a performanței completat de șeful direct. Scorul la această fațetă corelează pozitiv cu satisfacția cu rezultatul (engl. outcome satisfaction) și cu instrumentalitatea (i.e., legătura percepută dintre performanță și rezultate benefice pentru sine, cum ar fi recompensele). Un exemplu de item care măsoară echitatea distributivă este: „Rezultatul reflectă efortul pe care l-ai investit în munca ta?”.
- Echitatea procedurală este fațeta măsurată cu cel mai mare număr de itemi, mai exact, șapte. Întrebările se referă la caracteristicile procedurilor din organizație, cum ar fi consistența, lipsa de discriminare, ancorarea în principii etice și informații acurate, oportunitatea pentru angajați de a avea un cuvânt de spus în aceste decizii și de a contesta rezultatele. Echitatea procedurală măsurată cu acest instrument corelează pozitiv cu respectarea regulilor (engl. rule compliance) și cu devotamentul față de echipă. Un exemplu de item inclus în această scală este „În timpul acestui proces, ai avut oportunitatea să îți exprimi părerile și sentimentele?”.
- Echitatea interpersonală este măsurată cu patru itemi care se referă la interacțiunea angajatului cu o figură de autoritate (spre exemplu, superiorul direct) care a luat o decizie specifică sau care are putere decizională în general în cadrul organizației. Întrebările au în centru caracteristici personale cum ar fi politețea, respectul și evitarea remarcilor nepotrivite. Scorurile la această fațetă sunt relaționate pozitiv cu percepția legată de lider și cu oferirea de ajutor (engl. helping behavior). Un exemplu de item este „Această persoană a fost respectuoasă?”.
- Echitatea informațională, a patra și ultima fațetă inclusă în acest chestionar, conține cinci itemi și se referă la calitatea explicațiilor: angajatul trebuie să evalueze în ce măsură acestea au fost suficiente, oneste, oferite în timp util, rezonabile și potrivite nevoilor sale. Conform rezultatelor, echitatea informațională este relaționată pozitiv cu stima de sine colectivă (engl. collective esteem). Itemii, ca și în cazul echității interpersonale, se referă la o figură de autoritate din organizație, un exemplu de item fiind „Au fost explicațiile acestei persoane rezonabile?”.
Concluzie
Așadar, atunci când se gândesc la cât de echitabil sunt tratați de organizație sau de superiori, angajații iau în considerare patru mari aspecte: distribuirea resurselor, procedurile prin care se iau deciziile în organizație, interacțiunea cu figurile de autoritate și explicațiile pe care le primesc în legătură cu procesele și politicile din companie. Chestionarul amintit în acest articol poate fi folosit atât ca sursă de informare în legătură cu criterii relevante care afectează echitatea organizațională (i.e. prin analiza conținutului itemilor), cât și pentru a implementa în organizație proceduri de evaluare a percepției angajaților în legătură cu aceste luarea deciziilor care îi afectează.
Referințe
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425
Greenberg, J. (1987). A taxonomy of organizational justice theories. Academy of Management review, 12(1), 9-22. https://doi.org/10.5465/amr.1987.4306437
Greenberg, J. (1993a). The intellectual adolescence of organizational justice: You’ve come a long way, maybe. Social Justice Research, 6(1), 135–148. https://doi.org/10.1007/bf01048736
Greenberg, J. (1993b). The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of organizational justice. In R. Cropanzano (Ed.), Justice in the workplace: Approaching fairness in human resource management (pp. 79-103). Erlbaum.
Guest, D. E. (2011). Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal, 21(1), 3–13. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2010.00164.x

Adelina Neagu
Absolventă a Facultății de Psihologie și Științele Educației și a programului de masterat Sănătate Ocupațională și Performanța Resursei Umane, ambele din cadrul Universității București. Este preocupată de evaluarea psihologică și educațională, în special de reacțiile candidaților în urma procesului de selecție și de rolul emoțiilor în formarea acestor percepții.