Umorul în Organizații

U
Înțelegerea umorului în general și în mediul organizațional poate conduce la facilitarea a numeroase beneficii care într-un final se pot traduce printr-o stare de bine ridicată, respectiv marje de profit semnificativ mai crescute.
Acest articol nu își propune să transforme angajații în artiști de stand-up comedy, ci  prin seria de articole din acest număr de NL, ne-am propus sa scoatem în evidență rolul pe care îl are umorul (unul dintre cele mai întâlnite fenomene din cadrul grupurilor) în organizații și în afara acestora.

Business photo created by freepik – www.freepik.com

Tipuri de umor

Unul dintre cele mai robuste modele care să ajute la înțelegerea diferențelor individuale în stilurile de umor face distincție între (1) scopul utilizării umorului pentru îmbunătățirea relațiilor cu ceilalți vs. îmbunătățirea propriei persoane și (2) natura umorului relativ benevol vs. potențial dăunătoare (Martin, Puhlik-Doris, Larsen, Gray și Weir (2003). . Combinația dintre acești factori creează 4 stiluri de umor: afiliativ, auto-optimizator, autodepreciativ și agresiv (Martin et al., 2003). Pentru mai multe informații pe această temă, puteți citi și articolul „Un hohot de râs ține doctorul la distanță. Sau nu. Depinde…” al acestei ediții de newsletter.

Pana sa se ajungă la actualul model, autori precum- Allport, 1961; Freud, 1928; Kubie, 1971; Maslow, 1954; O’Connell, 1960; Strean, 1994; Ziv, 1984 au adus un aport semnificativ acestei teme.

Umorul de afiliere este întâlnit la indivizii care tind să spună lucruri distractive, să spună glume și să se angajeze în activități care îi amuză pe ceilalți (Lefcourt, 2001). De asemenea, pentru a-i determina pe ceilalți să se simtă mai bine sau mai relaxați, acești indivizi pot recurge la autoironie (self-deprecating humor), care este un stil de umor “neostil, tolerant care îi susține pe ceilalți și pe sine” (Martin et al., 2003, p. 53).

Cel de-al doilea tip de umor, cel de auto-optimizare implică o tendință frecventă de a privi incongruențele din viață cu amuzament și a oferi o interpretare amuzanta a perspectivei asupra vieții care se menține indiferent de greutățile întâlnite (Kuiper, Martin, & Olinger, 1993). Acest tip de umor este în strânsă legătură cu umorul de tip coping (Martin, 1996) și cu umorul ca funcție de reglare emoțională sau ca mecanism de coping (Dixon, 1980; Kuiper et al., 1993).

Umorul agresiv este de tip negativ, fiind relaționat cu utilizarea sarcasmului, ridiculizării, bătăii de joc sau denigrării (Zillman, 1983). În general, acest tip de umor este asociat cu tendința de exprimare fără a ține cont de impactul potențial asupra celorlalți, incluzând comportamente compulsive prin care individul nu se poate abține să nu spună lucruri comice care foarte probabil îi vor răni pe ceilalți.

Ultimul tip de umor, cel autodistructiv, implică un umor defăimător la adresa propriei persoane în scopul câștigării aprobării și amuzamentului celorlalți. Acest tip de umor nu trebuie confundat cu autoironia, care transmite o imagine de sine sinceră și modestă – total diferită de umorul autodistructiv – care exprimă o imagine de sine depresivă și negativă (Martin et al., 2003, pp. 53-54).

Umorul și statutul social

Hoption, Barling și Turner (2013) au investigat modul în care liderii se auto-valorizează in raport cu  ceilalți prin intermediul umorului. În cercetarea lor, aceștia sugerează că umorul poate minimiza sau accentua diferențele de statut social dintre lideri și subordonați. Ei au descoperit că o anumită trăsătură a liderului transformațional, și anume considerația individuală (una dintre cele patru componente propuse de Bass în 1989) este asociată pozitiv cu utilizarea autoironiei și negativ cu umorul agresiv la lideri. Considerația individuală este întâlnită la liderii orientați către ceilalți, aceștia fiind cei care fac o contribuție activă pentru dezvoltarea subalternilor prin coaching și mentorat. Mai mult, este posibil ca această trăsătură să fie exprimată și prin distragerea atenției de la propria persoană în scopul reducerii percepției de superioritate. În continuarea ideii, autorii studiului sugerează că umorul agresiv are ca scop exagerarea diferențelor de statut social în relația dintre lider și subordonat, în timp ce autoironia ar putea ajuta la construirea relației dintre cei doi.

Similar cu ideea de mai sus, Westwood (2004) afirma că liderii care utilizează autoironia sunt dispuși să-și expuna vulnerabilitățile Ca atare, autoironia ajută la reducerea diferențelor de statut social în relațiile dintre subordonați și lideri, astfel cei din urmă apar să aibă același nivel sau unul apropiat față de cei pe care îi conduc (Kets de Vries, 1990; Martin et al., 2003).

Persuasiune și umor

Umorul joacă un rol foarte important si la locul de muncă. Acesta reduce stresul din mediul organizațional (Yovetich, Dale, & Hudak, 1990), facilitează coeziunea grupului (Francis, 1994) și nu în ultimul rând, încurajează comunicarea (Greatbatch & Clark, 2003). Mai specific, în relația cu leadership-ul, umorul este descris drept o modalitate prin care liderul arată modestie (Kets de Vries, 1990) și își îmbunătățește relațiile cu subordonații (Avolio, Howell, & Sosik, 1999). Într-un studiu al lui Priest și Swain (2002), mai mulți cadeți dintr-o academie militară din America și-au evaluat liderii asociați cu un stil de umor „călduros” ca fiind buni, în timp ce liderii fără umor erau catalogați ca fiind răi.

Într-un alt studiu al lui Lyttle din 2001, s-a arătat faptul că abilitatea liderilor de a râde de ei înșiși este corelată pozitiv cu capacitatea de persuasiune. Lyttle (2001) a descoperit că înțelegerea umorului necesită o procesare duală și poate servi ca distractor pentru persoanele care trebuie să construiască contraargumente. Totodată, umorul este eficient în persuasiune deoarece poate crește încrederea sursei, mai ales atunci când este utilizată autoironia. Similar cu aceste rezultate, Walster, Aronson și Abrahams (1966) au descoperit că persoanele care vorbesc (sau dau impresia că vorbesc) împotriva interesului propriu, se bucură de o credibilitate mai ridicată.

O primă explicație asupra rolului pe care îl joacă umorul în procesul de persuasiune e oferită de Kuiper, McKenzie și Belanger (1995), care susțin că umorul ar putea fi eficient în persuasiune prin generarea unor atitudini pozitive în rândul celor care procesează mesajul. Conform ELM (Elaboration Likelihood Model), probabilitatea ca persoanele care sunt într-o dispoziție pozitivă să-și exprime dezacordul cu privire la un mesaj persuasiv este mai scăzută (Freedman, Sears, & Carlsmith, 1978), în timp ce probabilitatea de a se baza pe o procesare simplificată în baza unor indicii euristice, crește (Bless & Schwarz, 1999).

O altă modalitate prin care umorul ar ajuta în persuasiune, este prin distragerea atenției individului de la construcția unei contraargumentări, mai precis prin blocarea sistemului central de procesare al acestuia (Osterhouse & Brock, 1970). Efectul distractor al umorului a fost confirmat în repetate rânduri (e.g. Romero, Agnew, & Insko, 1996), iar Festinger și Maccoby (1964) au observat că filmele  de tip comedie pot fi utilizate pentru generarea acestui efect. Giora & Fein (1999) conchid că ironia ar putea chiar accentua acest efect distractor al umorului, deoarece persoana este nevoită să proceseze atât înțelesul de suprafață al mesajului, cât și ironia care se ascunde în spatele acestuia.

Așa cum am văzut mai sus, tipuri diferite de umor au implicații diferite la locul de muncă, modelând interacțiunile sociale pe care le avem cu colegii sau cu subordonații. Fiind mai atenți tipul de umor pe care îl exprimăm și la modalitățile în care îl putem folosi, ne putem îmbunătăți atât relațiile, cât și performanța la locul de muncă.

Bibliografie

Freud, S. (1928). Original papers: Humor. International Journal of Psychoanalysis, 9, 1-6.

Maslow, A. H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Row.

Ziv, A. (1984). Personality and sense of humor. Springer Pub Co.

Dixon, N. F. (1980). Humor: A cognitive alternative to stress? In I. G. Sarason, & C. D. Spielberger, Stress and anxiety (Vol. 7, pp. 281-289). Washington, DC: Hemisphere.

Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: industrial. Military, and Educational Impact, Mahwah.

Freedman, J. L., Sears, D. O., & Carlsmith, J. M. (1978). Social psychology (3 ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

 

Cristian Talpoș

Cristian Talpoș este dublu masterand în psihologie și administrarea afacerilor la Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca. Acesta este interesat de antreprenoriat și de strategiile de schimbare organizațională. Cristian are experiență în evaluarea personalului, creșterea angajamentului și a performanței angajaților și nu în ultimul rând în eficientizarea proceselor de business.

Add comment

Arhivă Ediții

Pagina de Facebook APR