Efectele echității organizaționale: înainte și după selecție

E

Echitatea percepută a fost studiată în psihologia organizațională în două mari contexte: în timpul procesului de selecție (e.g., Gilliland, 1993) și post-selecție, în experiența de angajat (e.g., Colquitt, 2001). În acest articol, vom trece în revistă principalele efecte pe care echitatea percepută le are asupra organizației și a angajatului sau candidatului.

Efecte ale echității în selecția de personal

Conform modelului propus de Gilliland (1993), efectele percepției legate de echitatea procesului de selecție pot fi încadrate în trei mari categorii. Prima categorie se referă la reacții ale candidaților în timpul selecției, cum ar fi acceptarea postului sau recomandarea organizației. A doua categorie se referă la reacții care au loc după angajare, spre exemplu performanța în sarcină sau comportamentele civice organizaționale (engl. organizational citizenship behavior; OCB). A treia și ultima categorie se referă la percepțiile candidatului legate de propria persoană, cum ar fi stima de sine și auto-eficacitatea.

Rezultatele studiilor empirice susțin relațiile dintre variabilele din modelul lui Gilliland. Conform rezultatelor meta-analizei publicată de Hausknecht et al. (2004), echitatea distributivă și cea procedurală sunt corelate pozitiv cu performanța în timpul selecției, atracția față de organizație, intenția de a recomanda organizația, acceptarea postului, auto- eficacitatea și stima de sine.

Pentru a treia categorie de criterii a echității percepute, și anume percepțiile despre sine, este neclar dacă relația este în direcția propusă de Gilliland (1993) sau dacă ele sunt mai degrabă predictori ai percepției legate de corectitudinea selecției. Conform rezultatelor obținute de Zibarras și Patterson (2015), caracteristicile probelor de selecție și favorabilitatea rezultatului (i.e. admis versus respins) nu au avut un efect asupra auto-eficacității raportate după aflarea rezultatelor, și nici asupra diferenței în auto-eficacitate înainte și după procesul de selecție. Mai multe decât atât, obținerea unui rezultat nefavorabil (i.e. respins) nu a dus la scăderea nivelului de auto-eficacitate al candidaților. Totuși, în același studiu, auto- eficacitatea a fost identificată ca predictor semnificativ al echității percepute. Deși este neclar dacă percepțiile legate de sine sunt predictori sau efecte ale echității percepute, este clar că între aceste două categorii de variabile există o asociere semnificativă.

Relația dintre echitatea percepută a procesului de selecție și efectele din timpul selecției și după angajare a fost studiată și longitudinal. Konradt et al. (2016) au investigat relația dintre așteptările legate de echitate, echitatea percepută măsurată în două momente (în ziua evaluării pentru selecție și la o săptămână după, dar înaintea primirii rezultatelor), decizia de acceptare a postului, respectiv performanța în sarcină după un an și jumătate și, în final, după trei ani. Echitatea percepută a procesului de selecție măsurată imediat după parcurgerea probelor de selecție a influențat pozitiv decizia de acceptare a postului. Mai mult decât atât, echitatea percepută, măsurată în ambele momente, a avut efecte semnificative asupra performanței în muncă la un an și jumătate după angajare. Totuși, în ultimul moment al măsurării, la trei ani după selecție, acest efect s-a disipat. Acest fenomen este de așteptat, considerând faptul că, după angajare, persoanele iau contact cu diverse proceduri, decizii și interacțiuni cu figuri de autoritate din companie, care devin la rândul lor focusul formării judecăților despre echitatea organizațională. Despre acestea vom vorbi în continuare.

Efecte ale echității organizaționale în cazul angajaților (după acceptarea postului) Colquitt et al. (2013) au investigat meta-analitic relația dintre fațetele echității organizaționale și trei categorii de variabile și au propus un model care să integreze efectele echității și interacțiunea dintre ele.

Conform rezultatelor, cele patru fațete ale echității organizaționale (i.e., echitatea procedurală, distributivă, interpersonală și a informațiilor) au efecte semnificative pozitive asupra performanței în sarcină și a OCB, respectiv negative asupra comportamentelor contraproductive (engl. counterproductive work behaviors; CWB). Fațetele echității au, de asemenea, efecte asupra emoțiilor, fiind relaționate pozitiv cu afectul pozitiv, respectiv negativ cu afectul negativ. Nu în ultimul rând, echitatea organizațională are efecte pozitive asupra schimbului social, fiind relaționate pozitiv cu încrederea în organizație și în superior, cu angajamentul față de organizație, cu percepția legată de suportul din partea organizației și cu calitatea schimbului membru-lider.

Conform modelului propus de autori, emoțiile și schimbul social mediază relația dintre echitate și comportamentul la locul de muncă. Angajații percep faptul că sunt tratați corect, echitabil de organizație și de superiori, fapt care le creează un sentiment de încredere și îi motivează să fie devotați și să investească în interacțiunea cu liderii. Calitatea schimbului social, subsecvent, acționează ca o resursă, fiind observabile efecte în performanța în rol și extra-rol și în evitarea comportamentelor negative față de organizație și față de colegi. În sens similar, prezența emoțiilor pozitive și absența celor negative se reflectă în comportamentele angajaților. Nu în ultimul rând, emoțiile și calitatea schimbului social corelează între ele și se influențează unele pe celelalte: un schimb social calitativ favorizează emoții dezirabile care, în schimb, se reflectă într-un interacțiuni pozitive între angajat și colegi sau lideri.

Concluzie

Așadar, echitatea organizațională este un fenomen dezirabil nu doar din considerații etice (i.e., din dorința morală de a trata angajații corect), ci și din perspectiva efectelor pe care tratamentul corect al candidaților și angajaților le are asupra acestora și, în final, asupra companiei.

Referințe
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386

Colquitt, J. A., Scott, B. A., Rodell, J. B., Long, D. M., Zapata, C. P., Conlon, D. E., & Wesson, M. J. (2013). Justice at the millennium, a decade later: A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199–236. https://doi.org/10.1037/a0031757

Gilliland, S. W. (1993). The Perceived Fairness of Selection Systems: An Organizational Justice Perspective. Academy of Management Review, 18(4), 694–734. https://doi.org/10.5465/amr.1993.9402210155

Hausknecht, J. P., Day, D. V., & Thomas, S. C. (2004). Applicant Reactions to Selection Procedures: An Updated Model and Meta-Analysis. Personnel Psychology, 57(3), 639–683. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2004.00003.x

Konradt, U., Garbers, Y., Erdogan, B., & Bauer, T. (2016). Patterns of Change in Fairness Perceptions During the Hiring Process. International Journal of Selection and Assessment, 24(3), 246–259. https://doi.org/10.1111/ijsa.12144

Zibarras, L. D., & Patterson, F. (2015). The Role of Job Relatedness and Self- efficacy in Applicant Perceptions of Fairness in a High-stakes Selection Setting. International Journal of Selection and Assessment, 23(4), 332–344. https://doi.org/10.1111/ijsa.12118

Adelina Neagu

Absolventă a Facultății de Psihologie și Științele Educației și a programului de masterat Sănătate Ocupațională și Performanța Resursei Umane, ambele din cadrul Universității București. Este preocupată de evaluarea psihologică și educațională, în special de reacțiile candidaților în urma procesului de selecție și de rolul emoțiilor în formarea acestor percepții.

Add comment

Arhivă Ediții

Pagina de Facebook APR