Echitatea organizațională are în centru studiul reacțiilor angajaților la proceduri, decizii și interacțiuni din organizație (Colquitt, 2001). Prima decizie pe care o companie o ia în relație cu angajatul este cea din momentul selecției de personal, în cadrul căreia există toate elementele echității organizaționale: o procedură specifică fiecărei organizații, o decizie relevantă pentru candidat și unul sau mai multe momente de interacțiune între candidat și o figură de autoritate din companie. Echitatea procesului de selecție are efecte relevante atât pentru candidați cât și pentru organizație (Hausknecht et al., 2004) și, în cazul persoanelor care primesc și acceptă postul, aceste efecte pot fi simțite chiar și la un an și jumătate de la selecție (Konradt et al., 2016). În acest articol vom vorbi pe scurt despre echitatea sistemelor de selecție și vom aminti un set de reguli pe care companiile trebuie să le aibă în vedere atunci când construiesc sisteme de selecție, din perspectiva echității procedurale.
Corectitudinea percepută a procesului de selecție
Probabil cel mai cunoscut model care conceptualizează formarea percepțiilor legate de corectitudinea procesului de selecție este cel propus de Gilliland (1993). Conform modelului, percepția legată de corectitudinea procesului de selecție (engl. perceived fairness) este influențată de respectarea sau încălcarea unui set de reguli de echitate procedurală (i.e., echitatea procesului de selecție) și distributivă (i.e., echitatea rezultatului concursului de selecție). De exemplu, dacă candidații consideră că rezultatul procesului de selecție este pe măsura efortului pe care l-au depus, că toți candidații au avut șanse egale, ținându-se cont de nevoile lor specifice (e.g., dizabilități), atunci regulile echității distributive vor fi percepute ca fiind respectate și cresc șansele ca rezultatul selecției să fie considerat corect, just. În mod similar, în situațiile în care candidații percep procesul de selecție ca fiind echitabil din punct de vedere formal (e.g., procedurile sunt consistente de la un candidat la altul), al explicațiilor primite (e.g., explicațiile sunt oneste și transparente) și al interacțiunii sociale (e.g., candidații au oportunitatea să comunice despre opiniile și nevoile lor), atunci crește posibilitatea ca procesul de selecție să fie perceput ca fiind corect de către candidați.
În acest model, echitatea interacțiunii este conceptualizată drept componentă a percepției despre proces, în timp ce în studiile care au investigat echitatea în organizație în sens general, după ce persoanele au fost angajate formal, fațetele cu încărcătură socială (i.e., echitatea interpersonală și a informațiilor) sunt privite separat de echitatea procedurală (e.g., Colquitt, 2001). După ce o persoană este angajată, ea va interacționa în mod repetat cu superiorul sau cu alte figuri de autoritate din companie, fiind astfel posibil să perceapă separat procedurile de interacțiunile de la locul de muncă. În selecție, în funcție de cât de departe ajunge o persoană în acest proces, poate avea câteva sau chiar o singură interacțiune cu alte persoane din organizație, astfel calitatea interacțiunilor fiind mai degrabă un aspect asociat procesului de selecție decât o experiență de sine stătătoare (van Prooijen, 2009).
Așadar, corectitudinea procesului de selecție este o percepție, o judecată pe care angajații o formează după ce observă respectarea sau încălcarea unor reguli de echitate în selecție, atât la nivelul procedurilor, cât și la nivelul rezultatelor.
Cum să construim un sistem de selecție echitabil: 11 reguli
Gilliland (1993) a argumentat relevanța unui set de 10 reguli pentru construirea unui sistem de selecție echitabil din punct de vedere procedural. Bauer et al. (2001), pornind de la aceste reguli, au construit și validat o scală de evaluare a echității procedurale. În urma analizelor factoriale, autorii au identificat o soluție cu 11 factori, una dintre regulile propuse de Gilliland, și anume asocierea cu postul (engl. job relatedness) fiind împărțită în două fațete distincte. Cele 11 reguli sau principii ale echității procedurale sunt:
- Asocierea cu postul în sens predictiv (engl. job relatedness – predictive). Probele din cadrul procesului de selecție trebuie să fie relevante pentru postul specific pe care unul dintre candidați îl va ocupa. În construirea proceselor de selecție, așadar, capacitatea predictivă a instrumentelor nu este importantă doar pentru a asigura performanța viitorului angajat, ci și pentru a crește șansele ca selecția să fie percepută ca fiind echitabilă de către candidați.
- Informarea candidaților (engl. information known). Candidații trebuie să afle măcar aspecte generale despre probele pe care le vor parcurge: ce tipuri de teste vor fi folosite, câte probe și câți pași sunt incluși în proces, care este durata aproximativă a probelor. Candidații trebuie să știe în avans la ce să se aștepte, sau dacă trebuie să se pregătească într-un fel anume.
- Oportunitatea de a performa (engl. chance to perform). Probele de selecție trebuie să fie alese în așa fel încât un candidat care are abilități și cunoștințe relevante pentru post să poată într-adevăr să le demonstreze în timpul evaluării.
- Oportunitatea de revizuire a rezultatelor (engl. reconsideration opportunity). Candidații trebuie să poată să discute cu o persoană din companie despre rezultatele lor și, dacă acest lucru este justificat, să existe posibilitatea ca rezultatele să fie analizate din nou. Este important să poată cere mai multe informații despre standardele de performanță căutate și să poată contesta rezultatele.
- Feedback. La finalul probei de selecție, candidații trebuie să știe cu certitudine care este orizontul de timp în care vor putea primi feedback. Feedback-ul transmis trebuie să fie informativ, să meargă mai departe de mențiunea „admis/respins”.
- Consistență (engl. consistency). Procesele trebuie să fie consistente atât de la un candidat la altul, cât și pentru același candidat de la un moment la altul.
- Deschidere (engl. openness). Interacțiunea dintre persoana care administrează proba de selecție și candidați trebuie să fie caracterizată de sinceritate, deschidere, și transparență.
- Interacțiune (engl. treatment). Interacțiunea cu candidații trebuie să fie una marcată de politețe și respect, dar și prietenoasă, deschisă.
- Comunicare bilaterală (engl. two-way communication). În procesul de selecție, trebuie să existe loc pentru răspunsurile, întrebările și părerile candidaților. Pentru a simți că au fost tratați corect, este important să aibă sentimentul că vocea lor a fost auzită.
- Legalitatea (engl. propriety of questions). În completarea probelor de selecție, candidații nu ar trebui să fie forțați să discute aspecte profund personale, intimitatea și confidențialitatea trebuie să fie respectate. Probele trebuie să nu discrimineze anumite categorii de persoane și, per ansamblu, trebuie ca procesul de selecție să se încadreze în întregimea lui în normele legale.
- Asocierea cu postul în sensul conținutului (engl. job relatedness – content). Probele și instrumentele folosite trebuie să fie relevante pentru postul care va fi ocupat de candidat. O persoană trebuie să se poată uita la conținutul probelor și să își dea seama, în linii mari, pentru ce post este făcută selecția.
Concluzie
În urma proceselor de selecție, există candidați admiși și respinși. În timp ce o mare parte a literaturii pe tema echității organizaționale s-a axat doar pe prima categorie, adică pe angajați (e.g., Colquitt, 2001), în acest articol am discutat despre o experiență pe care ambele categorii de candidați o trăiesc: evaluarea corectitudinii procesului de selecție. Regulile echității procedurale propuse de Gilliland (1993) pot reprezenta un punct de plecare excelent pentru personalul de resurse umane care construiește și validează sisteme de selecție.
Referințe
Bauer, T. N., Truxillo, D. M., Sanchez, R. J., Craig, J. M., Ferrera, P., & Campion, M. A. (2001). Applicant Reactions To Selection: Development Of The Selection Procedural Justice Scale (SPJS). Personnel Psychology, 54(2), 387–419. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2001.tb00097.x
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
Gilliland, S. W. (1993). The Perceived Fairness of Selection Systems: An Organizational Justice Perspective. Academy of Management Review, 18(4), 694–734. https://doi.org/10.5465/amr.1993.9402210155
Hausknecht, J. P., Day, D. V., & Thomas, S. C. (2004). Applicant Reactions to Selection Procedures: An Updated Model and Meta-Analysis. Personnel Psychology, 57(3), 639–683. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2004.00003.x
Konradt, U., Garbers, Y., Böge, M., Erdogan, B., & Bauer, T. N. (2016). Antecedents and Consequences of Fairness Perceptions in Personnel Selection: A 3-Year Longitudinal Study. Group & Organization Management, 42(1), 113–146. https://doi.org/10.1177/1059601115617665
van Prooijen, J.-W. (2009). Procedural justice as autonomy regulation. Journal of Personality and Social Psychology, 96(6), 1166–1180. https://doi.org/10.1037/a0014153
Adelina Neagu
Absolventă a Facultății de Psihologie și Științele Educației și a programului de masterat Sănătate Ocupațională și Performanța Resursei Umane, ambele din cadrul Universității București. Este preocupată de evaluarea psihologică și educațională, în special de reacțiile candidaților în urma procesului de selecție și de rolul emoțiilor în formarea acestor percepții.