Noi NU vrem schimbare!

N

„Anul ăsta va fi diferit!”  Nu numai oamenii își spun asta la început de an, ci și organizațiile. Doar că pentru ele schimbarea e (și) mai dificilă.

Se spune că în viață singura constantă e schimbarea. Și, într-adevăr, în ciuda tendinței noastre de a căuta permanent situații cunoscute, în care ne simțim confortabil, rareori putem opri fluxul evenimentelor care ne zguduie status quo-ul. În cadrul organizațional ar trebui să fie și mai simplu.

Cu toții înțelegem necesitatea schimbării și că, în cele mai multe organizații, schimbarea este principala funcție adaptativă, fără de care e imposibilă menținerea competitivității. Cu toate astea, mai mult de 70% dintre inițiativele de schimbare organizațională eșuează.

Principalul motiv este rezistența la schimbare, un mecanism ce a atras de-a lungul timpului atenția cercetătorilor din multe domenii, de la sănătate la psihologia organizațională. Rezistența la schimbare e un fenomen psihologic des întâlnit, ce apare sub forma unui răspuns aversiv spontan la adresa unei schimbări impuse din exterior sau din interior. Psihologii organizaționali identifică are două componente ale rezistenței la schimbare:

  • felul în care oamenii reacționează la schimbare (dimensiunea comportamentală)
  • și felul în care schimbarea îi face să se simtă (dimensiunea afectivă).

Ce o declanșează?

Rezistența la schimbare e o componentă a scepticismului general uman, o tendință de a ne opune influențelor noi și a respinge ce nu cunoaștem, în favoarea a ceea ce funcționează deja. ”De ce să o schimbăm dacă funcționează așa? Cum știu că nu stricăm în loc să îmbunătățim?”

Piderit a construit un test care măsoară  tendința de rezistență la schimbare (TRS) prin întrebări de genul „Când se implementează schimbări, mă simt dezavantajat sau neîndreptățit” sau „Atunci când sunt informat că s-au modificat planurile, devin automat tensionat”. Cercetările arată că tendința de rezistență la schimbare (TRS) nu se manifestă uniform în rândul oamenilor, ci în funcție predispozițiile acestora și de natura situațiilor cu care se confruntă . Persoanele cu un nivel redus de TRS vor accepta mai ușor schimbările și vor resimți mai puțin disconfort și anxietate, în timp ce cele cu un nivel ridicat vor tinde să refuze schimbarea deoarece asta îi face să perceapă amenințări la adresa identității lor, fapt care determină comportamente de protejare a propriei libertăți și de apărare față de schimbările impuse.

Factorii care (dez)amorsează rezistența

 Ceea ce știm până acum însă e că tendința de rezistență la schimbare nu prezice sigur probabilitatea ca o persoană să se opună inițiativelor, deoarece  această predispoziție mai este moderată și de contextul și natura schimbării. Altfel spus, chiar dacă am în echipă oameni rezistenți la schimbare, atâta vreme cât natura schimbării îi entuziasmează (”de mâine avem jocuri video la birou!”) sau dacă contextul este construit în așa fel încât să îi vadă avantajele mai degrabă decât amenințările (”noua evaluare de performanță ne va permite să vă ajutăm să vă dezvoltați și să faceți față problemelor de la birou”) sunt mari șanse ca schimbarea să prindă.

Ce mai e important pentru manageri și specialiștii de HR să ia în calcul e că anumite trăsături de personalitate joacă un rol în manifestarea rezistenței. Studiile meta-analitice arată că un nivel ridicat de nevrotism, de exemplu, îi face pe angajații să facă față mai greu schimbărilor din cauza stării emoționale instabile, a neîncrederii în propria persoană și a lipsei de rezistență la frustrare.

Cum să depășim rezistența la schimbare în cadrul organizațional?

Luând în calcul factorii care contribuie la generarea rezistenței la schimbare, putem construi un context optim pentru schimbare, ce va asigura că echipa e pregătită și motivată.

  1. Comunicarea eficientă și centrată pe angajat– explicarea motivelor ce stau la baza deciziei de schimbare și oferirea de feedback permanent angajaților cu privire la noile intervenții. Astfel, echipa va începe să vadă că inițiativele implementate sunt echitabile și în beneficiul lor, și că au șansa de a-și dezvolta propriile competențe, beneficiind de un sprijin suplimentar din partea companiei, în contextul schimbării.
  2. Construirea unei strategii de schimbare care să aducă la un loc interesele angajaților și mizele schimbării organizaționale, astfel încât întreaga echipă să fie convinsă de direcția comună înainte de implementare.
  3. Întărirea sentimentului de auto-eficiență a angajaților în cadrul companiei, astfel încât aceștia să se simtă competenți și în control în mediul în care se află. Schimbările silite și inițiativele luate în spatele ușilor închise sunt complet nerecomandate.
  4. Focus pe dezvoltarea unui mediu organizațional suportiv, orientat spre angajați și bazat pe încredere, onestitate și comunicare deschisă înainte de a implementa schimbarea.

 

Diana Buruiană este studentă în cadrul Facultății de Psihologie și Științele Educației a Universității București și este pasionată de cercetare. E interesată de stadiul actual al dezvoltării psihologiei educaționale și industrial-organizaționale dar și de psihologia evoluționistă sau psihologia interculturală.

Add comment

Arhivă Ediții

Pagina de Facebook APR